Moartea subordonatului, naşterea ‘voluntarului’ şi o întrebare.  

Toţi şefii cred că au subordonaţi şi acesta e cel mai mare deserviciu pe care pot să îl aducă companiei în care lucrează. Mai ales în cazul în care aceasta este activă în vreuna dintre ramurile economiei cunoşterii.

Moştenim structurile actuale de management şi o parte din ceea ce credem despre managementul eficient, dintr-o etapă industrială anterioară celei a cunoaşterii. În vremurile apuse toţi cei care lucrau pentru companie erau angajaţii acesteia. Acum multe dintre resursele umane pe care ne bizuim sunt colaboratori part-time, asociaţi, parteneri, consultanţi, interni, stagiari, autori, persoane fizice autorizate. În anumite cazuri angajaţii adevăraţi au devenit o minoritate, dar credinţa şefului că el ‘are’ subordonaţi a rămas nestrămutată.

În plus, în economia cunoaşterii mulţi dintre lucrători nu sunt şi nu trebuie să fie subordonaţii nimănui, pentru că ei trebuie să fie experţii absoluţi ai organizaţiei în aria de activitate pentru care sunt plătiţi.  Dacă nu este aşa atunci înseamnă că firma plăteşte prea mult pentru a menaja sentimentele unui manager care altfel s-ar simţi ameninţat de un ‘subordonat’ care ştie mai mult decât el. În economia cunoaşterii fiecare lucrător trebuie să aibă cel puţin o arie de expertiză în care este superior oricui altcuiva din cadrul companiei, iar acest lucru trebuie să fie nu tolerat, ci stabilit ca un principiu de recrutare şi de relaţionare a managerului cu colegii din departamentul pe care îl conduce din punct de vedere (cel mai adesea) administrativ.

În economia cunoaşterii, de la un an la altul, sau chiar de la un semestru la altul, lucrurile evoluează atât de accelerat, încât managerii nu au avut niciodată oportunitatea de a lucra în sfera de activitate a unora dintre angajaţi. În alte vremuri un şef ajungea şef în urma unei experienţe îndelungate în companie, după ce a trecut prin toate rolurile mai mult şi mai puţin importante, începând de la funcţia de ‘băiat / fată bun / ă la toate’. Acum, într-un departament de marketing / comunicare, specialistul în social media ar putea să fie cel mai tânăr dintre angajaţi, proaspăt ieşit de pe băncile ultimei şcoli absolvite (inclusiv liceul), iar şeful său, un talent în pricing şi vânzări, să aibă o adevărată repulsie faţă de noile medii de comunicare. Într-un astfel de caz şeful de departament nu poate cu adevărat să îi spună mai tânărului coleg ce trebuie să facă, şi totuşi managerul e cu siguranţă responsabil pentru performanţa aceastuia.

În economia cunoaşterii subordonaţii mai depind de managerii lor mai mult în ceea ce priveşte angajarea, promovarea, motivarea şi administrarea în general. Dar în ceea ce priveşte conţinutul muncii, managerul poate să îşi exprime o părere doar în cazul în care ‘subordonatul’ face efortul de a-l educa suficient încât acesta să înţeleagă despre ce e vorba.

Experţii adevăraţi sunt unici stăpâni ai mijloacelor de producţie, cunoaşterea, din care cu cât au mai multă cu atât sunt mai bine cotaţi pe piaţă. Ştiind asta, nu vor ezita să plece într-o altă companie pentru un salariu mai bun sau pur şi simplu pentru un climat mai bun, în care e tratat (sau i se construieşte iluzia) că este tratat de la egal la egal.

Tipul de relaţie pe care managerii trebuie să o cultive în companie – şi o spune Peter Drucker – este ca şi cum angajaţii ar fi voluntari, care da, aproape întâmplător primesc un salariu.

Între anii 1992 şi 1999 am fost eu însămi voluntar, iar din 2000-2003 am coordonat circa 300 de voluntari ai unei organizaţii importante din România. Ulterior am creat şi primul departament de training în managementul voluntarilor din cadrul Centrului Naţional de Voluntariat. Ştiu din experienţă personală ce înseamnă voluntariatul şi probabil din acest motiv mi-a rămas în minte acest sfat oferit de Peter Drucker acum mulţi ani.

Voluntarii, ca să rămână în organizaţie, trebuie să simtă mai multă satisfacţie a muncii decât angajaţii. Ceea ce îi motivează pe ei este conştiinţa faptului că au adus o contribuţie importantă organizaţiei şi societăţii în primul rând. Afilierea lor primordială nu e atât la organizaţie, cât la un bine comun mai înalt, iar organizaţia este doar un vehicul prin care aceştia pot să îşi aducă aportul la dezvoltarea personală, socială şi a domeniului de care sunt pasionaţi. Lucrătorii în economia cunoaşterii, la fel ca voluntarii, trebuie să primească dovezi concrete ale utilităţii activităţii lor şi munca lor trebuie să fie recunoscută formal şi informal, astfel încât aceste recunoaşteri să îi inspire atât pe ei înşişi, cât şi pe alţii care altfel nu s-ar alătura echipei şi nu ar face parte din poveste. Lucrătorii în economia cunoaşterii, la fel ca voluntarii, au nevoie să poată să răspundă la o provocare, să aibă sarcini şi responsabilităţi gândite pentru abilităţile lor şi cât mai puţină birocraţie internă, astfel încât ei să se poată dedica exclusiv la ceea ce îi pasionează şi le aduce satisfacţie cu adevărat.

Sunt trei lucruri legate între ele care sunt extrem de importante pentru voluntari şi pentru lucrătorii cunoaşterii deopotrivă: 1. Să poată să creadă în misiunea organizaţiei, 2. Să aibă oportunităţi de creştere personală şi profesională; 3. Să aibă în jur un climat plăcut, care să îi încurajeze la auto-actualizare (vezi piramida lui Maslow) sau, cu alte cuvinte, la îndeplinirea visurilor profesionale şi personale.

De aproape un an organizez ateliere de Dream Management şi după 100 de participanţi îmi e tot mai clar că desconsiderarea acestor trei elemente îi încurajează (a se citi ‘îi forţează’) pe cei mai dinamici dintre angajaţi să caute soluţii pentru visurile lor în-afara companiei, ceea ce duce la disiparea energiei şi a resurselor intelectuale şi de creativitate. Când s-a angajat în compania voastră, fiecare angajat (poate cu mici excepţii) a adus cu el un vis profesional. O imagine înălţătoare cu privire la viitorul său care îi energiza mintea, voinţa şi emoţia şi îl / o motiva să facă totul posibil pentru ca acel vis să se realizeze (definiţie a visului inspirată din John C Maxwell). Ceea ce aud la ateliere mă face să cred că de multe ore aceste visuri au fost menţinute în viaţă şi realizate în ciuda companiei, mai degrabă decât datorită ei şi nu pot să nu mă întreb:

‘Oare cum ar fi lumea noastră profesională, companiile / organizaţiile în care lucrăm, dacă acestea ar fi partener al angajatului în îndeplinirea visurilor sale profesionale, iar angajatul ar fi partener real al companiei în îndeplinirea visului său cel mai important – misiunea?’.  

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *